Moogulator
Admin
Na, das übliche "wir sind gut" und "was wir können"-Zeug. (Machen alle so)
Cosi Fan Tutte.
Cosi Fan Tutte.
ASB und Creamware Antibug Front schreit um Hilfe..
- Ersteller Moogulator
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Anonymous
Guest
Die Unternehmenskultur
Im Unternehmen prägen Werte und Normen, Denk- und Verhaltensmuster die Entscheidungen, Handlungen und Aktivitäten der Mitarbeiter: Ist es innovativ oder kostenorientiert? Ist es bürokratisch oder kundenorientiert? Ist es vergangenheits- oder zukunftsorientiert? Schließt ein Außendienstmitarbeiter einen Vertrag ab, auch wenn er Nachteile für den Kunden hat? Oder berät er ihn umfassend und verzichtet womöglich auf einen Vertrag?
Häufig hat der Firmengründer solche Werte und Normen vor dem Hintergrund der jeweiligen Zeit und der Situation seines Unternehmen geprägt. Im Lauf der Jahre bewähren sie sich, gelten als selbstverständlich und werden an neue Mitarbeiter weitergegeben. Jeder weiß, was wichtig ist und zählt und was verpönt ist und Sanktionen auslöst. Werte und Normen werden zum Allgemeingut und stabilisieren das Unternehmen. Eine Unternehmenskultur ist immer vorhanden. Es ist nicht möglich, daß es keine Unternehmenskultur gibt. (62)
Stimmen die Mitarbeiter den Werten des unternehmerischen Handelns zu, zum Beispiel im Umweltschutz, kann dies die Motivation der Mitarbeiter erhöhen und damit Leistung steigern, weil sie einen Beitrag zum Erreichen des Gewünschten leisten wollen. Unternehmerische Werte wirken auch nach außen: Kunden, Lieferanten und die Bevölkerung können auf das künftige Verhalten eines Unternehmens schließen.
Jedes Unternehmen hat seine eigene Antworten auf diese Fragen - selbst unter gleichen äußeren Bedingungen. Jedes Unternehmen ist damit einzigartig, weil es seine eigene unverwechselbare Geschichte und Entwicklung hat, in jedem Unternehmen andere Menschen mit anderen Erfahrungen und anderen Charakteren arbeiten und sich andere Werte und Normen entwickelt haben. Die Corporate Identity muß dieses Einzigartige berücksichtigen: Die Unternehmenskultur ist die Basis der Firmenidentität
Die Corporate Identity tritt in ihrer Wirkung als Bestandteil der Unternehmenskultur hervor. Unternehmensidentität wird zum konstituierenden Element von Unternehmenskultur. Eine Identität kann also nicht beliebig konstruiert werden, sondern muß auf den vorhandenen Werten und Normen aufbauen.
Bereiche und Ressorts bilden häufig eigene Kulturen, sogenannte Subkulturen: der Verkauf ist geprägt durch Wettbewerb, die Forschung ist teamorientiert. So gibt es eine Personalkultur, eine Produktionskultur und eine Marketingkultur. Diese Kulturen sichern das Überleben des Bereiches, sie sind also nützlich. Aber die Subkulturen müssen einer gemeinsamen Kulturbasis entspringen, die sich an den Unternehmenszielen orientiert und diesen nicht entgegensteht.
Veränderungen müssen kulturverträglich sein
Eine starke Unternehmenskultur ist stabil und daher von Vorteil. Dafür ist sie schwer zu ändern, was nachteilig sein kann: Fordert die Geschäftsleitung verändertes Denken und Handeln, widerspricht dies häufig der gewachsenen Unternehmenskultur - ein Konflikt ist die Folge:
Waren bisher „Durchsetzungsvermögen" und kräftige Ellenbogen gefragt, soll plötzlich Gemeinschaftssinn herrschen und der Einzelne zugunsten der Gruppe zurücktreten - das bringt grundlegende Werte durcheinander.
Im Projektmanagement sollen Teilnehmer nicht länger nach Position in der Hierarchie ausgesucht werden, sondern nach Fachkompetenz. Welche Veränderung!
Lähmende Bürokratie soll weg - flexible, kreative und innovative Lösungen sollen her.
War der Vorgesetzte bis gestern Autoritätsperson in einer ausgeprägten Hierarchie, soll er heute Partner, Coach und Begleiter im flachen und schlanken Unternehmen sein.
Solche Änderungen in der Firmenkultur, die sogar in die Gesellschaftskultur reichen, sind nicht von heute auf morgen durchzusetzen: Gab es Frauen in den Vorstandsetagen bisher nur in den Vorzimmern, sitzen sie ab sofort in den Chefsesseln und erteilen Aufträge: Die Deutsche Shell AG zum Beispiel hat ein Förderprogramm aus der Taufe gehoben, um den Mineralölkonzern für Bewerberinnen attraktiver zu machen. In Frauen stecke, so die Begründung des Konzerns, die Hälfte des Potentials an Intelligenz, Qualifikation und Innovationskraft dieser Welt.
Bis solche Einstellungen tatsächlich in den Köpfen von Entscheidern festsitzen und nicht der Not durch einen personellen Engpaß entspringen, wird es noch lange dauern. Dies wissen nicht nur die Frauenbeauftragten deutscher Konzerne: Cornelius van der Klugt, ehemals Vorstandsvorsitzender im Philipps-Konzern, vergleicht dies damit, "als ob man aus einer Gruppe Moslems gute Christen machen will".
Trotzdem: Die Unternehmen müssen eine Veränderung ihrer Unternehmenskultur in Angriff nehmen, denn der harte Wettbewerb zwingt die Firmen zu Innovation, Flexibilität und ausgeprägter Kundenorientierung. Firmen müssen sich wandeln vom klassischen Produktlieferanten hin zum Systemanbieter und Dienstleistungsunternehmen. Dies erfordert allerdings auch einen Wandel zur Dienstleistungskultur.
Solche Entwicklungen sind den Firmen früher schon gelungen: Waren einst Beschaffung und Produktion die wichtigsten Bereiche im Unternehmen, ist unter anderem mit dem Aufkommen von Konkurrenz der Absatz der Produkte zum Engpaß in den Unternehmen geworden - das Marketing entwickelte sich zum wichtigsten Bereich des Unternehmens, zur Führungskonzeption. (63)
Auch künftig wird sich der Erfolg eines Unternehmens danach entscheiden, ob und wie es gelingt, die Unternehmenskultur auf veränderte Anforderungen aus Markt und Gesellschaft auszurichten. Manche Unternehmen haben dies erkannt: Siemens entwickelte eine interne Norm, die den Konstrukteuren vorschreibt, Produkte umweltverträglich und langlebig zu gestalten. Elektrogeräte müssen so konstruiert sein, daß am Ende der Gebrauchsdauer möglichst viele Teile wieder verwertbar sind.
In einem CI-Programm wird die derzeit gelebte Unternehmenskultur erfaßt, mit den Anforderungen der Belegschaft und des Umfeldes abgeglichen und eine auf die Zukunft gerichtete Unternehmensidentität entwickelt, die in einem Leitbild formuliert und verbindlich niedergeschrieben ist.
Das Leitbild
Ein Leitbild - auch Unternehmensphilosophie, Vision oder Mission genannt - formuliert die angestrebte Identität des Unternehmens. Basis ist die gelebte Unternehmenskultur sowie Wünsche und Erwartungen der Belegschaft und externen Bezugsgruppen.
Das Leitbild bestimmt den Kurs des Unternehmens. Es steckt den Rahmen für künftiges Handeln durch einen Katalog von Kriterien ab, der Werte und Bekenntnisse der Unternehmensführung zum unternehmerischen Handeln enthält und Normen für das Verhalten setzt.
Ist die gewachsene und gelebte Unternehmenskultur auf Vergangenheit und Gegenwart bezogen, ist das Leitbild auf die Zukunft gerichtet. Die Sollvorgaben wirken jedoch auf die Unternehmenskultur zurück und beeinflussen Werte und Normen im Unternehmen. Das Leitbild entspringt der Unternehmenskultur und wirkt auf sie zurück.
Ein Leitbild hat folgende Vorteile:
Es informiert die Führungskräfte und Mitarbeiter über die gewünschten Werte, Normen und Grundprinzipien des Unternehmens. Dies schafft eine Grundlage für einheitliches Verhalten auf allen betrieblichen Ebenen.
Das Leitbild unterstützt die Geschäftsleitung und Führungskräfte bei zeitgemäßer und der Situation angepaßter Führung. Fehler werden erkennbar und können korrigiert werden. Unsicherheiten werden ausgeräumt, die das optimale Erfüllen von Aufgaben verhindern.
Ein Leitbild zeigt jedem Mitarbeiter eines Unternehmens, wie er durch persönliches Verhalten zum Erreichen der Unternehmensziele und damit zum Erfolg des Unternehmens beitragen kann.
Es ermöglicht den Bereichen detaillierte Vorgaben für die Mitarbeiter abzuleiten, die nicht beliebig sind, sondern die aus einem übergeordneten gemeinsamen Selbstverständnis stammen.
Das Leitbild wirkt nach außen, indem es wichtige Bezugsgruppen über die Werte und Normen des Unternehmens informiert sowie Aussagen über Wünsche und Erwartungen an eine Zusammenarbeit trifft.
Wenn das Unternehmen stärker als Ganzes wirken soll, müssen gemeinsame „Spielregeln" bekannt sein und eingehalten werden. Das Leitbild gibt hierfür den Orientierungsrahmen vor, der je nach Situation und Problem ausgefüllt werden kann. Das sind die Teile des Leitbildes:
Die Leitidee nennt den Sinn des Unternehmens und vermittelt eine Vision, wie es aktuelle und künftige Probleme lösen oder dazu beitragen will.
Die Leitsätze sind Kernaussagen, die grundlegende Werte, Ziele und Erfolgskriterien festlegen. Sie bestimmen das Verhältnis des Unternehmens zu zentralen Bezugsgruppen wie Mitarbeiter, Kunden, Aktionäre, Medien. Die Leitsätze formulieren die spezifische Kompetenz des Unternehmens, seine Leistungsfähigkeit und die Wettbewerbsvorteile.
Das Motto faßt alles in einem kurzen, prägnanten Slogan zusammen.
Die Leitidee
Am Beginn vieler Firmen steht eine Leitidee. Fast jeder Verein, jeder Verband beginnt mit einer Idee - sei es, Tiere zu schützen, sportliche Höchstleistungen aufzustellen oder die Musik zu fördern. Die Leitidee drückt den Sinn des Unternehmens aus, also den Nutzen für Kunden, Markt und Gesellschaft. Sie begründet, warum ein Unternehmen überhaupt besteht. Wen interessieren nackte Zahlen und Fakten nach dem Motto: „Wir sind ein Unternehmen mit 300 Beschäftigten, das einen Umsatz von 30 Millionen Mark erzielt"? Statt dessen will die Öffentlichkeit wissen, mit wem sie es zu tun hat und welchen Beitrag das Unternehmen für die Gesellschaft oder die Gesamtwirtschaft leistet. Dies kommt in vielen Leitbildern zu kurz. Statt dessen wird der Zweck des Unternehmens ausgedrückt - also das, was die Aktivitäten dem Unternehmen selbst bringen: Der Zweck eines Unternehmens wäre „Wir sind ein Hersteller von Sportartikeln". Ein Sinn wäre: „Wir wollen den Menschen helfen, die größte Erfüllung im Sport zu finden, indem wir ihnen die besten Produkte in Hinsicht auf Funktion, Aussehen, Qualität und Komfort zur Verfügung stellen." (adidas)
Die Leitsätze
Visionen liegen weit weg und machen es leicht, beim alten zu bleiben. Die Leitidee wird daher in Leitsätzen konkretisiert.
Leitsätze sind Kernaussagen für das Unternehmen, die grundlegende Werte, Ziele und Erfolgskriterien festlegen. Sie zeigen die Kompetenz des Unternehmens, seine Leistungsfähigkeit und Wettbewerbsvorteile und erläutern, wie die Leitidee umgesetzt werden soll. Häufig beziehen sich diese Aussagen auf das Verhältnis zu Mitarbeitern und Managern, zu Kunden, Aktionären und Eigentümern.
Leitsätze sind so allgemein formuliert, daß sie für alle Bereiche des Unternehmens gelten, aber nicht so allgemein, daß sie zu hohlen Phrasen verkommen. Leitsätze sind allgemein zugänglich und verständlich.
Wichtig zu wissen: Leitsätze sind allgemein gehalten, damit sie auf alle Bereiche des Unternehmens zutreffen. Nach Bekanntgeben der Leitsätze konkretisieren die einzelnen Bereiche und Ressorts diese in Handlungsrichtlinien, so zum Beispiel für Forschung, Umweltschutz oder Führung. Sie sind so formuliert, daß erwartetes Handeln erkennbar ist, dessen Einhaltung kontrolliert und sanktioniert werden kann.
Das Motto
Leitidee und Leitsätze sind meist zu lang, um sie sich merken zu können. Ein Motto bringt daher das Leitbild auf den Punkt: Es ist kurz, prägnant und leicht zu merken.
Ein plakatives Motto gibt wieder, was die Bezugsgruppen vom Unternehmen wissen und was sich bei den Empfängern aus Sicht des Unternehmens einprägen soll. Das Motto ist aussagekräftig und unterscheidet sich von anderen Beispiele: Avis: We try harder, BASF: Wir tun mehr für Sie, BMW: Freude am Fahren
Quelle: http://www.vordenker.de/dherbst/cidentity.htm
Im Unternehmen prägen Werte und Normen, Denk- und Verhaltensmuster die Entscheidungen, Handlungen und Aktivitäten der Mitarbeiter: Ist es innovativ oder kostenorientiert? Ist es bürokratisch oder kundenorientiert? Ist es vergangenheits- oder zukunftsorientiert? Schließt ein Außendienstmitarbeiter einen Vertrag ab, auch wenn er Nachteile für den Kunden hat? Oder berät er ihn umfassend und verzichtet womöglich auf einen Vertrag?
Häufig hat der Firmengründer solche Werte und Normen vor dem Hintergrund der jeweiligen Zeit und der Situation seines Unternehmen geprägt. Im Lauf der Jahre bewähren sie sich, gelten als selbstverständlich und werden an neue Mitarbeiter weitergegeben. Jeder weiß, was wichtig ist und zählt und was verpönt ist und Sanktionen auslöst. Werte und Normen werden zum Allgemeingut und stabilisieren das Unternehmen. Eine Unternehmenskultur ist immer vorhanden. Es ist nicht möglich, daß es keine Unternehmenskultur gibt. (62)
Stimmen die Mitarbeiter den Werten des unternehmerischen Handelns zu, zum Beispiel im Umweltschutz, kann dies die Motivation der Mitarbeiter erhöhen und damit Leistung steigern, weil sie einen Beitrag zum Erreichen des Gewünschten leisten wollen. Unternehmerische Werte wirken auch nach außen: Kunden, Lieferanten und die Bevölkerung können auf das künftige Verhalten eines Unternehmens schließen.
Jedes Unternehmen hat seine eigene Antworten auf diese Fragen - selbst unter gleichen äußeren Bedingungen. Jedes Unternehmen ist damit einzigartig, weil es seine eigene unverwechselbare Geschichte und Entwicklung hat, in jedem Unternehmen andere Menschen mit anderen Erfahrungen und anderen Charakteren arbeiten und sich andere Werte und Normen entwickelt haben. Die Corporate Identity muß dieses Einzigartige berücksichtigen: Die Unternehmenskultur ist die Basis der Firmenidentität
Die Corporate Identity tritt in ihrer Wirkung als Bestandteil der Unternehmenskultur hervor. Unternehmensidentität wird zum konstituierenden Element von Unternehmenskultur. Eine Identität kann also nicht beliebig konstruiert werden, sondern muß auf den vorhandenen Werten und Normen aufbauen.
Bereiche und Ressorts bilden häufig eigene Kulturen, sogenannte Subkulturen: der Verkauf ist geprägt durch Wettbewerb, die Forschung ist teamorientiert. So gibt es eine Personalkultur, eine Produktionskultur und eine Marketingkultur. Diese Kulturen sichern das Überleben des Bereiches, sie sind also nützlich. Aber die Subkulturen müssen einer gemeinsamen Kulturbasis entspringen, die sich an den Unternehmenszielen orientiert und diesen nicht entgegensteht.
Veränderungen müssen kulturverträglich sein
Eine starke Unternehmenskultur ist stabil und daher von Vorteil. Dafür ist sie schwer zu ändern, was nachteilig sein kann: Fordert die Geschäftsleitung verändertes Denken und Handeln, widerspricht dies häufig der gewachsenen Unternehmenskultur - ein Konflikt ist die Folge:
Waren bisher „Durchsetzungsvermögen" und kräftige Ellenbogen gefragt, soll plötzlich Gemeinschaftssinn herrschen und der Einzelne zugunsten der Gruppe zurücktreten - das bringt grundlegende Werte durcheinander.
Im Projektmanagement sollen Teilnehmer nicht länger nach Position in der Hierarchie ausgesucht werden, sondern nach Fachkompetenz. Welche Veränderung!
Lähmende Bürokratie soll weg - flexible, kreative und innovative Lösungen sollen her.
War der Vorgesetzte bis gestern Autoritätsperson in einer ausgeprägten Hierarchie, soll er heute Partner, Coach und Begleiter im flachen und schlanken Unternehmen sein.
Solche Änderungen in der Firmenkultur, die sogar in die Gesellschaftskultur reichen, sind nicht von heute auf morgen durchzusetzen: Gab es Frauen in den Vorstandsetagen bisher nur in den Vorzimmern, sitzen sie ab sofort in den Chefsesseln und erteilen Aufträge: Die Deutsche Shell AG zum Beispiel hat ein Förderprogramm aus der Taufe gehoben, um den Mineralölkonzern für Bewerberinnen attraktiver zu machen. In Frauen stecke, so die Begründung des Konzerns, die Hälfte des Potentials an Intelligenz, Qualifikation und Innovationskraft dieser Welt.
Bis solche Einstellungen tatsächlich in den Köpfen von Entscheidern festsitzen und nicht der Not durch einen personellen Engpaß entspringen, wird es noch lange dauern. Dies wissen nicht nur die Frauenbeauftragten deutscher Konzerne: Cornelius van der Klugt, ehemals Vorstandsvorsitzender im Philipps-Konzern, vergleicht dies damit, "als ob man aus einer Gruppe Moslems gute Christen machen will".
Trotzdem: Die Unternehmen müssen eine Veränderung ihrer Unternehmenskultur in Angriff nehmen, denn der harte Wettbewerb zwingt die Firmen zu Innovation, Flexibilität und ausgeprägter Kundenorientierung. Firmen müssen sich wandeln vom klassischen Produktlieferanten hin zum Systemanbieter und Dienstleistungsunternehmen. Dies erfordert allerdings auch einen Wandel zur Dienstleistungskultur.
Solche Entwicklungen sind den Firmen früher schon gelungen: Waren einst Beschaffung und Produktion die wichtigsten Bereiche im Unternehmen, ist unter anderem mit dem Aufkommen von Konkurrenz der Absatz der Produkte zum Engpaß in den Unternehmen geworden - das Marketing entwickelte sich zum wichtigsten Bereich des Unternehmens, zur Führungskonzeption. (63)
Auch künftig wird sich der Erfolg eines Unternehmens danach entscheiden, ob und wie es gelingt, die Unternehmenskultur auf veränderte Anforderungen aus Markt und Gesellschaft auszurichten. Manche Unternehmen haben dies erkannt: Siemens entwickelte eine interne Norm, die den Konstrukteuren vorschreibt, Produkte umweltverträglich und langlebig zu gestalten. Elektrogeräte müssen so konstruiert sein, daß am Ende der Gebrauchsdauer möglichst viele Teile wieder verwertbar sind.
In einem CI-Programm wird die derzeit gelebte Unternehmenskultur erfaßt, mit den Anforderungen der Belegschaft und des Umfeldes abgeglichen und eine auf die Zukunft gerichtete Unternehmensidentität entwickelt, die in einem Leitbild formuliert und verbindlich niedergeschrieben ist.
Das Leitbild
Ein Leitbild - auch Unternehmensphilosophie, Vision oder Mission genannt - formuliert die angestrebte Identität des Unternehmens. Basis ist die gelebte Unternehmenskultur sowie Wünsche und Erwartungen der Belegschaft und externen Bezugsgruppen.
Das Leitbild bestimmt den Kurs des Unternehmens. Es steckt den Rahmen für künftiges Handeln durch einen Katalog von Kriterien ab, der Werte und Bekenntnisse der Unternehmensführung zum unternehmerischen Handeln enthält und Normen für das Verhalten setzt.
Ist die gewachsene und gelebte Unternehmenskultur auf Vergangenheit und Gegenwart bezogen, ist das Leitbild auf die Zukunft gerichtet. Die Sollvorgaben wirken jedoch auf die Unternehmenskultur zurück und beeinflussen Werte und Normen im Unternehmen. Das Leitbild entspringt der Unternehmenskultur und wirkt auf sie zurück.
Ein Leitbild hat folgende Vorteile:
Es informiert die Führungskräfte und Mitarbeiter über die gewünschten Werte, Normen und Grundprinzipien des Unternehmens. Dies schafft eine Grundlage für einheitliches Verhalten auf allen betrieblichen Ebenen.
Das Leitbild unterstützt die Geschäftsleitung und Führungskräfte bei zeitgemäßer und der Situation angepaßter Führung. Fehler werden erkennbar und können korrigiert werden. Unsicherheiten werden ausgeräumt, die das optimale Erfüllen von Aufgaben verhindern.
Ein Leitbild zeigt jedem Mitarbeiter eines Unternehmens, wie er durch persönliches Verhalten zum Erreichen der Unternehmensziele und damit zum Erfolg des Unternehmens beitragen kann.
Es ermöglicht den Bereichen detaillierte Vorgaben für die Mitarbeiter abzuleiten, die nicht beliebig sind, sondern die aus einem übergeordneten gemeinsamen Selbstverständnis stammen.
Das Leitbild wirkt nach außen, indem es wichtige Bezugsgruppen über die Werte und Normen des Unternehmens informiert sowie Aussagen über Wünsche und Erwartungen an eine Zusammenarbeit trifft.
Wenn das Unternehmen stärker als Ganzes wirken soll, müssen gemeinsame „Spielregeln" bekannt sein und eingehalten werden. Das Leitbild gibt hierfür den Orientierungsrahmen vor, der je nach Situation und Problem ausgefüllt werden kann. Das sind die Teile des Leitbildes:
Die Leitidee nennt den Sinn des Unternehmens und vermittelt eine Vision, wie es aktuelle und künftige Probleme lösen oder dazu beitragen will.
Die Leitsätze sind Kernaussagen, die grundlegende Werte, Ziele und Erfolgskriterien festlegen. Sie bestimmen das Verhältnis des Unternehmens zu zentralen Bezugsgruppen wie Mitarbeiter, Kunden, Aktionäre, Medien. Die Leitsätze formulieren die spezifische Kompetenz des Unternehmens, seine Leistungsfähigkeit und die Wettbewerbsvorteile.
Das Motto faßt alles in einem kurzen, prägnanten Slogan zusammen.
Die Leitidee
Am Beginn vieler Firmen steht eine Leitidee. Fast jeder Verein, jeder Verband beginnt mit einer Idee - sei es, Tiere zu schützen, sportliche Höchstleistungen aufzustellen oder die Musik zu fördern. Die Leitidee drückt den Sinn des Unternehmens aus, also den Nutzen für Kunden, Markt und Gesellschaft. Sie begründet, warum ein Unternehmen überhaupt besteht. Wen interessieren nackte Zahlen und Fakten nach dem Motto: „Wir sind ein Unternehmen mit 300 Beschäftigten, das einen Umsatz von 30 Millionen Mark erzielt"? Statt dessen will die Öffentlichkeit wissen, mit wem sie es zu tun hat und welchen Beitrag das Unternehmen für die Gesellschaft oder die Gesamtwirtschaft leistet. Dies kommt in vielen Leitbildern zu kurz. Statt dessen wird der Zweck des Unternehmens ausgedrückt - also das, was die Aktivitäten dem Unternehmen selbst bringen: Der Zweck eines Unternehmens wäre „Wir sind ein Hersteller von Sportartikeln". Ein Sinn wäre: „Wir wollen den Menschen helfen, die größte Erfüllung im Sport zu finden, indem wir ihnen die besten Produkte in Hinsicht auf Funktion, Aussehen, Qualität und Komfort zur Verfügung stellen." (adidas)
Die Leitsätze
Visionen liegen weit weg und machen es leicht, beim alten zu bleiben. Die Leitidee wird daher in Leitsätzen konkretisiert.
Leitsätze sind Kernaussagen für das Unternehmen, die grundlegende Werte, Ziele und Erfolgskriterien festlegen. Sie zeigen die Kompetenz des Unternehmens, seine Leistungsfähigkeit und Wettbewerbsvorteile und erläutern, wie die Leitidee umgesetzt werden soll. Häufig beziehen sich diese Aussagen auf das Verhältnis zu Mitarbeitern und Managern, zu Kunden, Aktionären und Eigentümern.
Leitsätze sind so allgemein formuliert, daß sie für alle Bereiche des Unternehmens gelten, aber nicht so allgemein, daß sie zu hohlen Phrasen verkommen. Leitsätze sind allgemein zugänglich und verständlich.
Wichtig zu wissen: Leitsätze sind allgemein gehalten, damit sie auf alle Bereiche des Unternehmens zutreffen. Nach Bekanntgeben der Leitsätze konkretisieren die einzelnen Bereiche und Ressorts diese in Handlungsrichtlinien, so zum Beispiel für Forschung, Umweltschutz oder Führung. Sie sind so formuliert, daß erwartetes Handeln erkennbar ist, dessen Einhaltung kontrolliert und sanktioniert werden kann.
Das Motto
Leitidee und Leitsätze sind meist zu lang, um sie sich merken zu können. Ein Motto bringt daher das Leitbild auf den Punkt: Es ist kurz, prägnant und leicht zu merken.
Ein plakatives Motto gibt wieder, was die Bezugsgruppen vom Unternehmen wissen und was sich bei den Empfängern aus Sicht des Unternehmens einprägen soll. Das Motto ist aussagekräftig und unterscheidet sich von anderen Beispiele: Avis: We try harder, BASF: Wir tun mehr für Sie, BMW: Freude am Fahren
Quelle: http://www.vordenker.de/dherbst/cidentity.htm
Moogulator
Admin
sicher, Digger™ - Aber es zählen die realen Verhaltensweisen und Aktionen. Sonst nichts. Warum sie nicht mit CW Deutschland gut zusammenarbeiten wollten, kann man nur schwer nachvollziehen.
Moogulator
Admin
In diesem Thread geht es faktisch um das Kundtun von Serviceverlangen und OS Updates.. Ginge auch bei anderen Firmen, hier aber sicher nicht zu unrecht..
JonnySun
.
iconos
..
Es geht ARNTE ja vor allem um die ASB-Teile. Die werden meines Wissens nach nicht von SonicCore weitergeführt, sondern von inDSP. SonicCore habe im Rahmen der Insolvenzverfahrens die Rechte an den Scope-Sachen erworben; inDSP die Hardware-Rechte.
Aber vielleicht ist die Info auch schon wieder überholt.
Aber vielleicht ist die Info auch schon wieder überholt.
A
Anonymous
Guest
Es kommt bei solchen Rechteübernahmen immer drauf an, in wessen Händen das landet. Bei Waldorf ist das gut gegangen und da gibt es außer vielleicht ein paar kleinen Nebenthemen, die als Altlast angesehen werden können, nichts worüber man sich groß den Kopf machen müsste. Man spürt sowas auch finde ich, der Bauch sagt: Die Leute kommen klar, oder eben nicht und dann "riecht" die Sache. Bei Waldorf fühlte sich das für mich vom ersten Moment an cool an.
Im Falle Creamware kommt es m.E. jetzt vor allem auf die Scope Rechteverwerter an. Scope ist das Ding überhaupt und meiner Ansicht nach schon immer mehr oder weniger unterbewertet. Wenn die Entwickler schlau sind und herausfinden, was an der Vermarktung schiefgelaufen ist, dann sind das gute Aussichten. hardware können die daraus allemal machen, das ist nicht wirklich ein Problem. Es geht dabei um das Handling seitens des Managements und hier braucht es ein hierarchisch straff organisiertes Team, das dem Topentscheider so zugeordnet ist, dass es nicht zu internen Zeitverlusten bei der Projektarbeit kommt.
Die Konkurrenz schläft nicht und einige Monate Zeitverlust dank Creamwarekohletrouble haben sich im Markt bereits bemerkbar gemacht. Vor allem auch hinsichtlich Image. Die Scopeleute müssen also nicht nur eine feine Zukunftsplanung haben, sondern auch noch eine Abteilung Krisenmanagment, denn sie werden in den Folgemonaten andauernd mit Altlastkram konfronitert werden, der Bremsfunktion hat und Energien bindet.
Der Vertrieb selber ist dann genauso wichtig, denn man weiß nicht, wie die Händlerschaft udn Auslandsvertriebe das Thema Creamwareinsolvenz denn so erlebt haben. Könnte ein paar gegeben haben, die man vor den Kopf gestoßen hat. Die blocken dann beim Neustart udn man kann sich dann beim Neustart ne blutige Nase holen samt verschlossener Türen bei den wichtigsten 10 Händlern eines Landes.
Wenn die Produktweiterentwicklung selber bereits in der Schublade liegt, dann ist gut. Dann muss es nur eine Auffangabteilung für Altlasten, sprich: Bugs, geben, die mit den früheren Instrumenten zu tun hat und geklärt werden, ob die in irgendeiner Weise wieder neu aufgelegt werden oder was da das Management für klug hält. Für all das gehen einige Monate ins Land, vor Herbst rechne ich nicht mit besonders interessanten Fakten, die dann auch lieferbar sein müssten.
Im Falle Creamware kommt es m.E. jetzt vor allem auf die Scope Rechteverwerter an. Scope ist das Ding überhaupt und meiner Ansicht nach schon immer mehr oder weniger unterbewertet. Wenn die Entwickler schlau sind und herausfinden, was an der Vermarktung schiefgelaufen ist, dann sind das gute Aussichten. hardware können die daraus allemal machen, das ist nicht wirklich ein Problem. Es geht dabei um das Handling seitens des Managements und hier braucht es ein hierarchisch straff organisiertes Team, das dem Topentscheider so zugeordnet ist, dass es nicht zu internen Zeitverlusten bei der Projektarbeit kommt.
Die Konkurrenz schläft nicht und einige Monate Zeitverlust dank Creamwarekohletrouble haben sich im Markt bereits bemerkbar gemacht. Vor allem auch hinsichtlich Image. Die Scopeleute müssen also nicht nur eine feine Zukunftsplanung haben, sondern auch noch eine Abteilung Krisenmanagment, denn sie werden in den Folgemonaten andauernd mit Altlastkram konfronitert werden, der Bremsfunktion hat und Energien bindet.
Der Vertrieb selber ist dann genauso wichtig, denn man weiß nicht, wie die Händlerschaft udn Auslandsvertriebe das Thema Creamwareinsolvenz denn so erlebt haben. Könnte ein paar gegeben haben, die man vor den Kopf gestoßen hat. Die blocken dann beim Neustart udn man kann sich dann beim Neustart ne blutige Nase holen samt verschlossener Türen bei den wichtigsten 10 Händlern eines Landes.
Wenn die Produktweiterentwicklung selber bereits in der Schublade liegt, dann ist gut. Dann muss es nur eine Auffangabteilung für Altlasten, sprich: Bugs, geben, die mit den früheren Instrumenten zu tun hat und geklärt werden, ob die in irgendeiner Weise wieder neu aufgelegt werden oder was da das Management für klug hält. Für all das gehen einige Monate ins Land, vor Herbst rechne ich nicht mit besonders interessanten Fakten, die dann auch lieferbar sein müssten.
A
Anonymous
Guest
Die Zeiten von "ich besitze eine Technologie, die mir die Vorherrschaft für die nächsten 1000 Jahre sicherstellt" sind vorbei.
Moderne Produkte sind weitestgehend austauschbar, und letztendlich entscheidet der Handel, was auf dem Markt präsent ist.
Das wichtigste Kapital einer Firma ist daher nicht das Produkt, sondern der Kunde, den es gilt dauerhaft zufriedenzustellen. Dieses Bewußtsein scheint jedoch im vorliegenden Fall nicht genügend ausgeprägt zu.
Der Markt wird jetzt und in Zukunft dumpfbackenmäßiger Performance die rote Karte zeigen.
Jörg
|||||||||||||
Was mich an der Geschichte bloß ein bisschen wundert: Ich hatte vorher nie von größeren Bugs bei den ASBs gelesen, weder hier noch anderswo. 
A
Anonymous
Guest
Von größeren Bugs weiß ich auch nichts. Das ist aber normalerweise auch nicht das Problem, denn die Dimensionierung wird von den Leuten vorgenommen. Also kann aus einem kleinen Bug ein großes Problem werden. Hier knüpfe ich an Dirks Statement an und verweise auf die Macht des Kunden. Dies wird seit einiger Zeit getoppt von der Macht derer, die in Foren posten, selbst wenn es kein Kunde ist. Jemand ohne ASB aber mit der Eigenart, Dinge zu thematisieren und die Dimension zu definieren, bugsiert sich heute auf eine Machtposition.
Wir wissen aus vielen Erfahrungen, dass hier auch Machtmissbrauch lauert und aus Kinkerlitzchen Dramen gebastelt werden, die das Zeug haben, kurioser zu sein als eine Stammtischrede sonntagsmorgens in Passau Süd. Dem steht gegenüber die berechtigte Einlassung zu Produktmängeln. Die sind oft kleineren Ausmaßes und nicht so aufzupumpen, bilden aber den Gegenpol zum vorher gesagten. Jetzt kommt es auf das Unternehmen an, seine Kommunikationskultur in den Griff zu kriegen. Souveräne Kompetenz bekommt man nicht von Geburt an geschenkt, sondern muss sie sich mühsam erarbeiten.
Wird das übergangen, aus welchen Gründen auch immer, dann gute Nacht. Das Resultat wird ungerecht sein und bitter. Aber es wird sein. Wer dagegen die zeitgemäße Variante wählt, sich als normaler Mensch zu sehen, auch als Topmanager in der Lage ist, vertrauenswürdig zu kommunizieren, der widersteht auch den Wellen derer, die speziell in Internetforen ganz simpel die Klappe aufreißen, ohne handfesten Grund dafür.
Das ist aber eine Kunst, und ich gebe zu, dass ich auch nicht bis zur Kür bringe. Aber dafür gibt es das, was man Lernfähigkeit nennt und den Bezug zum Heute. Wenn ich heute was verbocke, dann habe ich, mit viel Glück, morgen die Gelegenheit das auszubügeln und was Besseres zu probieren. Genau das gilt für ganze Unternehmen auch.
Wir wissen aus vielen Erfahrungen, dass hier auch Machtmissbrauch lauert und aus Kinkerlitzchen Dramen gebastelt werden, die das Zeug haben, kurioser zu sein als eine Stammtischrede sonntagsmorgens in Passau Süd. Dem steht gegenüber die berechtigte Einlassung zu Produktmängeln. Die sind oft kleineren Ausmaßes und nicht so aufzupumpen, bilden aber den Gegenpol zum vorher gesagten. Jetzt kommt es auf das Unternehmen an, seine Kommunikationskultur in den Griff zu kriegen. Souveräne Kompetenz bekommt man nicht von Geburt an geschenkt, sondern muss sie sich mühsam erarbeiten.
Wird das übergangen, aus welchen Gründen auch immer, dann gute Nacht. Das Resultat wird ungerecht sein und bitter. Aber es wird sein. Wer dagegen die zeitgemäße Variante wählt, sich als normaler Mensch zu sehen, auch als Topmanager in der Lage ist, vertrauenswürdig zu kommunizieren, der widersteht auch den Wellen derer, die speziell in Internetforen ganz simpel die Klappe aufreißen, ohne handfesten Grund dafür.
Das ist aber eine Kunst, und ich gebe zu, dass ich auch nicht bis zur Kür bringe. Aber dafür gibt es das, was man Lernfähigkeit nennt und den Bezug zum Heute. Wenn ich heute was verbocke, dann habe ich, mit viel Glück, morgen die Gelegenheit das auszubügeln und was Besseres zu probieren. Genau das gilt für ganze Unternehmen auch.
KlangRaumKlang
...
Anna_Lüse schrieb:
ob das auch für so einen relativ kleinen nischenmarkt wie synthesizer seine gültigkeit hat?
manchmal hab ich den eindruck von *es wird gegessen was auf den tisch kommt*
nimmt man zb einen anderen markt wie TV, camcorder, computer etc als vergleich, bei dem es um massenprodukte geht, da kann man sich als kunde problemlos auf endlos viele andere hersteller konzentrieren. bei synths&co sind wir aber auf eine handvoll *grosse* hersteller angewiesen, die nicht unbedingt geräte mit unserem anforderungsprofil entwickeln und einige kleinere hersteller, die zwar mit innovativen produkten aufwarten können, aber oftmals an ihren finaziell-logistisch-organisatorisch-technischen schwierigkeiten scheitern und untergehn.
letztendlich muss der synthi-kunde *zähneknirsch* es nehmen wie es kommt.
N
Neo
...
Gibt es denn hier niemanden der so ein ASB Teil besitzt und sich mal äußern möchte ? Ich höre nämlich jetzt auch zum ersten mal von Bugs. ich habe auch wenig Lust mich irgendwo anzumelden nur um eine Bugliste einsehen zu können. Der Pro12 hätte uns schon interessiert.
A
Anonymous
Guest
Ich habe gestern einen Pro-12 geliefert bekommen. Firmware ist 1.04, die hat noch einige Bugs. Inwieweit das dann mit der neuen Firmware funktioniert, kann ich berichten, wenn ich sie aufgespielt habe.
Ich habe aber gestern damit schon Musik gemacht und einige Spuren damit aufgenommen. keiner der Bugs in 1.04 hinderte mich daran.
edit: was Anna zum Thema Sync schreibt, stimmt. Das Problem haben aber auch viele VAs und andere Digitale. Ich frage mich, ob das überhaupt 100%tig emuliert werden kann? Ansonsten Daumen hoch für den Pro-12. Ich hatte einen Prophet 5 und verkaufte ihn vor Monaten. Aus der Erinnerung heraus klingt der Pro 12 bis auf (aus meiner Sicht) kleinere Abstriche beim Sync und (weniger) bei Filter FM verdammt nah dran. Schade, dass es nicht besser lief für Creamware.
Ich habe aber gestern damit schon Musik gemacht und einige Spuren damit aufgenommen. keiner der Bugs in 1.04 hinderte mich daran.
edit: was Anna zum Thema Sync schreibt, stimmt. Das Problem haben aber auch viele VAs und andere Digitale. Ich frage mich, ob das überhaupt 100%tig emuliert werden kann? Ansonsten Daumen hoch für den Pro-12. Ich hatte einen Prophet 5 und verkaufte ihn vor Monaten. Aus der Erinnerung heraus klingt der Pro 12 bis auf (aus meiner Sicht) kleinere Abstriche beim Sync und (weniger) bei Filter FM verdammt nah dran. Schade, dass es nicht besser lief für Creamware.
A
Anonymous
Guest
Das Planet Z-Forum steht allen Besuchern ohne Anmeldung zum Lesen zur Verfügung. Weiterhin empfehle ich das Studium diverser Tests in Fachzeitschriften. Der offensichtlichste Fehler beim Pro-12 und Prodyssey ist die mangelnde Originaltreue des Sync. Darüber hinaus gibt es eine ganze Reihe von Kleinigkeiten, die in ihrer Summe einige Besitzer unglücklich machen.
Ich möchte mich nicht gerne wiederholen, aber es ist einfach die fehlende Erklärung zur Zukunft der ASB- und Klangbox-Reihe, die Kunden verunsichert, ja geradezu verärgert. Wäre ja nur ein Satz. So etwas führt dann i.d.R. zu Kaufunlust bis hin zur Verweigerung.
Eine ordentliche Vertrauenbasis ist jedoch eine sinnvolle Investition in die Zukunft. Sollte ein Entscheidungsträger der Rechteinhaber mitlesen: Diese Beratung ist für Sie kostenlos.
Ich möchte mich nicht gerne wiederholen, aber es ist einfach die fehlende Erklärung zur Zukunft der ASB- und Klangbox-Reihe, die Kunden verunsichert, ja geradezu verärgert. Wäre ja nur ein Satz. So etwas führt dann i.d.R. zu Kaufunlust bis hin zur Verweigerung.
Eine ordentliche Vertrauenbasis ist jedoch eine sinnvolle Investition in die Zukunft. Sollte ein Entscheidungsträger der Rechteinhaber mitlesen: Diese Beratung ist für Sie kostenlos.
Moogulator
Admin
Die Leute gehen vom Funktionieren aus und haben dann meist erst nach dem Kauf das Problem.. Wie man sich damit arrangieren kann ist eine Sache, wie die Firma damit umgeht eine andere. Wie die neue Firma damit umgeht wird wohl auch stark von inDSP abhängen, denn viel mehr als die ASBs zusammenbauen oder so werden sie wohl nicht aber ohne die anderen verkaufen sie beide nichts.. Das ist schlicht Dummheit, diesen Zusammenhang nicht herzustellen. Man muss an einem Strang ziehen, dann werden Familien in D und in Indien satt davon..
Wikipedialink zu Synergie wäre jetzt hier angebracht, spar ich mir aber mal
Arbeitet zusammen und lasst Egokram fallen, verdienen könnt ihr alle oder KEINER, wer sich dann für KEINER oder einer schlecht entscheidet, hat verloren.. und zwar für alle beteiligten, auch ein Frank Hund hätte da nicht viel von, wenn man nur ein bisschen darüber nachdenkt..
Wikipedialink zu Synergie wäre jetzt hier angebracht, spar ich mir aber mal
Arbeitet zusammen und lasst Egokram fallen, verdienen könnt ihr alle oder KEINER, wer sich dann für KEINER oder einer schlecht entscheidet, hat verloren.. und zwar für alle beteiligten, auch ein Frank Hund hätte da nicht viel von, wenn man nur ein bisschen darüber nachdenkt..
A
Anonymous
Guest
Zum Sync-Sound: Bei den nativen SCOPE-Versionen funktioniert es. Daher muß mann davon ausgehen, dass die Portierung auf die DSP-Basis durch die Firma inDSP Murks ist.
Feiste Statements zu Neuentwicklungen einerseits und keine Erklärung zu den Hardware-Versionen und keine Beantwortung von Anfragen andererseits haben zu dieser Petition geführt. Ich verstehe das.
Feiste Statements zu Neuentwicklungen einerseits und keine Erklärung zu den Hardware-Versionen und keine Beantwortung von Anfragen andererseits haben zu dieser Petition geführt. Ich verstehe das.
Moogulator
Admin
Ich auch, mein Ody. klingt da auch anders im Sync als der Prody. Das können die besser.. Duophonie fehlt und ein paar kleine Sachen, die ich jetzt mal nicht aufzähle.. Scheint mir aber alles kein Riesending, andere schwurbeln wie wild und verkaufen das schon lang ohne rot zu werden..
A
Anonymous
Guest
Der Sync klingt nicht "anders", der klingt scheiße.
Bei Scope ist er okay.
Bei Scope ist er okay.
A
Anonymous
Guest
KlangRaum schrieb:
Naja, grade die Massenmärkte sind oft nicht nah genug am Kunden dran, da halt für Massengeschmack und wegen dem Preis Kompromisse eingegangen werden.
Vor 12 Jahren gab es z.B. noch relativ hochwertige Mini-StereoAnlagen, während es heute nur BilligScheisse gibt. Deshalb spiele ich meine CDs nur noch über den PC ab. Stromsparend ist aber was anderes.
iconos
..
Anna_Lüse schrieb:
Genau so ist es aus der Sicht eines Käufers, der das Geld schon herumliegen hat. Ich habe die Sachen nur deswegen nicht gekauft, weil ich zur Sync-Problematik bisher rein gar nichts von Unternehmensseite gehört habe. Wenn ich nicht sicher sein kann, dass diese offensichtliche Abweichung (ich kauf mir die Teile doch genau deswegen, weil ich den Originalsound haben will), behoben wird, warte ich ab. Was die sonstige Klangqualität anbelangt, habe ich genug gehört (zB das minimaxdemo hier) und gelesen (zB summas Einschätzung), um zu kaufen.
Im übrigen: ich bin mir sicher, dass die Leute für echte Erweiterungs-updates auch was zahlen würden, zB eine vst-Einbindung. Aber für Herstellungs-updates eher nicht. Man muss als Käufer aber auch spüren, dass Produktpflege zu erwarten ist. Da schaue man mal zu Access rüber (ist halt klanglich nicht so meins).
N
Neo
...
Wir haben einen P5 hier und ich würde die ASB Teile nie als Ersatz dafür ansehen, sondern als eigenständige Geräte, die aber natürlich vernünftig funktionieren müssen.
Moogulator
Admin
hier kannst du aber ausnahmsweise rel. nah am original denken.. ist aber eher eine ausnahme.. nicht 100%, aber schon besser als andere emulanten™
A
Anonymous
Guest
Was mich mehr stört als der Sync, den ich persönlich auch für benutzbar halte, ist der mumpfige Sound beim gleichzeitigen Aktivieren der Wellenformen eines Oszillators. Das klingt beim Prophet leider komplett anders. Viel blöder finde ich noch, dass man für das Firmware-Update einen Key benötigt und auf meine Email dazu seitens Creamware z.Zt. nicht geantwortet wird. Sowas nervt und ist total überflüssig. Soll das ein Kopierschutz oder eine Zwangsregistrierung sein?
Moogulator
Admin
Bei HArdware dürfte das extrem überflüssig sein..
Fidgit
..
emmm, eine verwandte, wenn auch bestimmt schon oft (kontrovers?) diskutierte, einfache frage:
alle existierenden umstände (...) berücksichtigt - werden heute noch neue ASB geräte gebaut? weiss herr anna vielleicht eine klare und korrekte antwort?
dankkkkke
alle existierenden umstände (...) berücksichtigt - werden heute noch neue ASB geräte gebaut? weiss herr anna vielleicht eine klare und korrekte antwort?dankkkkke
iconos
..
Neo schrieb:
Klar, es gibt ganz unterschiedliche Kundentypen. Ich bin eher pragmatisch und eher arm. Ich will mich nicht mit Verstimmungen herumschlagen, will eine moderne Midianbindung, direkten Zugriff mittels Reglern, Polyphonie und die Klangästhetik. Echter P5 oder Minimoog ist halt eine andre Liga.
A
Anonymous
Guest
Die Hardware ist Key-geschützt, da man von Anfang an davon ausging, kostenpflichtige zuzätzliche Leistung als Software anzubieten. Ich hätte da gerne einen Arpeggiator und/oder StepSequencer gesehen, 2-fache Mulititimbralität stand auch ganz oben im Pflichtenheft.
Der derzeitige Support wird von einem lieben und engagierten Mitarbeiter freiwillig und ohne Bezahlung durchgeführt, und da kann es schon mal zu Verzögerungen kommen. Ich selber biete auch an, bei Nichtzustandekommen der Kommunikation tätig zu werden. Auf die Kopie der E-Mail von Herrn Hosh an CreamWare warte ich noch, von daher ...
Eine letzte Charge wird z.Zt. gebaut und an einen großen Händler in Deutschland geliefert, der die Geräte zu einem sehr günstigen Preis anbietet.
Alles in allem: CreamWare Audio bestand aus sehr netten, kompetenten und fleißigen Mitarbeitern - der Grund für die Insolvenz ist nach meiner Einschätzung (ich war dort 16 Monate tätig) auf jeden Fall nicht bei denen zu suchen.
Der derzeitige Support wird von einem lieben und engagierten Mitarbeiter freiwillig und ohne Bezahlung durchgeführt, und da kann es schon mal zu Verzögerungen kommen. Ich selber biete auch an, bei Nichtzustandekommen der Kommunikation tätig zu werden. Auf die Kopie der E-Mail von Herrn Hosh an CreamWare warte ich noch, von daher ...
Eine letzte Charge wird z.Zt. gebaut und an einen großen Händler in Deutschland geliefert, der die Geräte zu einem sehr günstigen Preis anbietet.
Alles in allem: CreamWare Audio bestand aus sehr netten, kompetenten und fleißigen Mitarbeitern - der Grund für die Insolvenz ist nach meiner Einschätzung (ich war dort 16 Monate tätig) auf jeden Fall nicht bei denen zu suchen.
Fidgit
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ok, vielen dank für die antwort.
A
Anonymous
Guest
Hallo Dirk, ich habe Dir gestern die Email geschickt, werde sie jetzt aber noch einmal senden. Danke.
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